Businessmodel en strategie¹

CZ groep staat voor de uitdaging om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden voor verzekerden. Wij werken daarom samen met coalities in onze kernregio’s en zorgaanbieders aan het transformeren van de zorg met innovaties en herinrichtingen. Tegelijkertijd helpen we onze verzekerden de best passende zorg op het juiste moment te krijgen met onze producten, diensten en service. Ons businessmodel is erop gericht om deze twee kerntaken met elkaar in balans te houden en versterkend op elkaar te laten werken.

Onze waardecreatie

Met onze bedrijfsactiviteiten creëren wij waarde voor onze stakeholders en voor de maatschappij als geheel. Ons waardecreatiemodel laat zien welke belangrijkste inputstromen wij inzetten, hoe deze bijdragen aan onze strategische doelen en welke resultaten (output) dit oplevert. Deze resultaten vertalen zich in maatschappelijke waarde (outcome), in lijn met ons ESG-beleid: Environmental, Social en Governance. Dit beleid gaat het kader vormen voor hoe wij het milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur verankeren in onze organisatie. Meer informatie over hoe wij omgaan met onze inputstromen en deze borgen – zoals menselijk en sociaal kapitaal – is opgenomen in het duurzaamheidsverslag van dit verslag, in de hoofdstukken Sociale informatie en Governance-informatie.

Strategie 2030

In 2025 werkten wij verder aan de uitvoering van onze strategie: CZ 2030. Deze strategie draait om twee doelen, namelijk toegang bieden tot zorg die nodig is en een betaalbare en concurrerende premie.

Toegang bieden tot zorg die nodig is

Onze taak is om verzekerden binnen de maximaal aanvaardbare wachttijd toegang te laten krijgen tot de voor hen juiste zorg. Die toegang staat onder druk. Want de vraag naar zorg is groot en door het personeelstekort in de zorg is het aanbod op meerdere zorgsoorten te klein. Ons doel is om toegang te bieden binnen de Treeknorm waarbij we verzekerden helpen met toegang tot juiste zorg, met in elk geval geen toename van wachtlijsten of afname van de toegankelijkheid én het verminderen van de zorgkloof. In hoofdstuk Toegang tot zorg van het duurzaamheidsverslag wordt hier verder op ingegaan.

Betaalbare en concurrerende premie

Wij willen dat onze premie betaalbaar blijft en dus de stijging ervan beheersen. Hiervoor is het belangrijk dat we de zorg- en organisatiekosten beheersen. We streven ernaar deze onder het landelijk gemiddelde te houden.

We vinden beide doelen even belangrijk. Dat is niet altijd eenvoudig. We streven namelijk naar lagere zorgkosten om de premie betaalbaar en concurrerend te houden. Maar om zorg toegankelijker te maken, kunnen investeringen nodig zijn. We werken samen met interne experts en externe belanghebbenden om de juiste balans te vinden.

Gericht aan onze doelen werken

Om onze doelen te realiseren, hebben we voor de komende jaren een vijftal strategische thema’s benoemd waar onze focus als organisatie naar uit gaat. Dit betreft:

• Het helpen van onze verzekerden om de juiste zorg op het juiste moment te krijgen;

• Het innoveren en transformeren van het zorgveld in coalitie met veldpartijen (zoals zorgaanbieders en gemeenten);

• Het beheersen van zorg- en organisatiekosten;

• Het op de markt brengen van een passend en onderscheidend aanbod van verzekeringen en diensten;

• Het verder digitaliseren en automatiseren van onze dienstverlening en organisatie.

Om hier gericht aan te kunnen werken, hebben we ook binnen onze organisatie een transformatie (vernieuwing en versnelling) nodig. In dit kader werken wij aan onze organisatie-inrichting, sterk leiderschap en bedrijfscultuur, een flexibel en veilig IT-landschap en de beschikbaarheid en kwaliteit van onze data opdat wij steeds slimmer, sneller en wendbaarder kunnen werken en het structureel werken aan het aantoonbaar in control zijn om te voldoen aan wet- en regelgeving.

Steunen op een sterk fundament

Om onze organisatorische uitgangpunten goed te kunnen implementeren en de gewenste voortgang op onze strategie te boeken, moeten wij kunnen steunen op een aantal sterke, fundamentele pijlers als basis. Dit betreft bijvoorbeeld onze financiële stabiliteit, het behoud van marktaandeel en goede dienstverlening, de invulling van goed werkgeverschap en van een passend ESG-beleid, het vasthouden van onze hoge merkwaarde en onze interne beheersing (‘aantoonbaar in control’). Wij streven ernaar dat deze pijlers stabiel en sterk zijn. Dit betekent dat we op een aantal punten investeren om dat te realiseren, terwijl we op andere punten zorgen voor handhaving van de al gerealiseerde gewenste status.

In het hoofdstuk Realisatie en vooruitblik geven we toelichting op hoe we in 2025 hebben gewerkt aan onze strategische thema’s, organisatorische vernieuwing en verbetering en handhaving van ons fundament. Ook geven we hier een vooruitblik op 2026 en verder.