Voorwoord van het Bestuur

De lat gaat omhoog

De turbulentie in de wereld om ons heen houdt aan. Ook in de zorg waar de druk op de toegang van bijvoorbeeld de ziekenhuiszorg, kraamzorg en geestelijke gezondheidszorg, steeds verder oploopt. Om het tij te keren zijn er goede afspraken gemaakt in het Integraal Zorgakkoord over de benodigde transformatie van het zorgveld en zijn veelbelovende samenwerkingsverbanden gestart. Het is belangrijk dat deze op korte termijn tot concrete resultaten gaan leiden. Wij werken daaraan en sturen daarop. Niet alleen in het zorgveld maar ook in onze eigen organisatie. De lat gaat ook voor ons omhoog. Zo werken we aan verbetering van onze interne beheersing en hebben we in 2024 een verbeterprogramma uitgevoerd op de aanwijzing van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) over de zorgplicht. Hiervan is begin 2025 geconstateerd dat het nodig is om hier nog verder aan te werken.

Onze aangescherpte strategie ‘CZ 2030’- vastgesteld in 2023 en operationeel sinds 2024 – stelt twee doelen centraal: de toegang tot zorg en de betaalbaarheid van de premie. Om deze te realiseren en goed met elkaar in balans te houden, is executiekracht nodig. Buiten, in het zorgveld, moeten we met elkaar meer focussen op het maken van échte impact. En ook binnen onze organisatie, moeten we deze slag maken om te kunnen versnellen op onze strategie en onze rol als maatschappelijk betrokken zorgverzekeraar verder invulling te geven.

Emoties in de samenleving

Transformatie is complex. Het gaat gepaard met het loslaten van wat vertrouwd is, terwijl er nog beperkte zekerheid is over wat ervoor in de plaats komt. Exemplarisch hiervoor is de situatie die in 2024 rondom de reorganisatie van ziekenhuis Zuyderland speelde. Het voorstel om zorg te concentreren, en daarmee niet alle typen zorg op beide locaties te blijven aanbieden, schuurde in Zuid-Limburg. Mensen waren bezorgd over de toegankelijkheid van zorg in hun regio. Men had het gevoel dat ze iets werd afgenomen. De politieke inmenging maakte de situatie nog complexer. De benodigde transformatie in de zorg vraagt echter om keuzes. Wij zijn daarom met alle betrokken partijen achter onze beslissing blijven staan en hebben daardoor de nieuwe koers vast kunnen houden. Dat was een belangrijk signaal, ook voor andere lopende transformaties waar lastige keuzes gemaakt moeten worden.

Uitdagingen in de zorg

Het jaar 2024 had nog meer uitdagingen en crises. Een voorbeeld dat direct de toegankelijkheid van zorg raakt, is het faillissement van de commerciële huisartsenketen Co-Med. Aanvankelijk leek dit een veelbelovend initiatief om de huisartsenzorg te ontlasten en verstevigen. Later bleek de organisatie afspraken niet na te komen en niet de kwaliteit te bieden die verwacht mag worden. Wij en andere zorgverzekeraars besloten om het contract met Co- Med te beëindigen wat leidde tot een faillissement van de keten. Dit had als gevolg dat ca 45.000 verzekerden tijdelijk zonder vaste huisarts kwamen te zitten. Daarop waren we – samen met andere betrokken zorgverzekeraars - voorbereid, waardoor we hen snel toegang tot een alternatief konden bieden, deels digitaal en deels fysiek. Eind 2024 is de status dat zorgverzekeraars en huisartsen voor de meeste betrokken verzekerden een nieuwe vaste plek hebben gevonden.

Ook verkeerden er in 2024 opnieuw zorgaanbieders in zwaar weer. Wij bieden financiële ondersteuning waar dat zinnig en nodig is. Als we financiële hulp bieden, willen we echter zien dat er óók een verbeterstap wordt gezet voor een structureel betere uitgangspositie. Zodat investeringen bijdragen aan de transformatie, in de vorm van betere zorgmodellen, betere toegankelijkheid, meer passende zorg of duurzamere organisaties.

Het belang van samenwerking

Helder is hoe belangrijk samenwerking en resultaatgerichtheid zijn om een positieve impact te maken op de toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg. Daarom werken we aan coalitievorming en aan de uitvoering van het IZA. In navolging op de regiobeelden, werken we in regio’s aan de belangrijkste knelpunten en stimuleren we zorgaanbieders om met concrete plannen te komen. Belangrijk daarbij is dat we verder komen dan plannen maken en dat we onnodige bureaucratie voorkomen.

Focus op interne transformatie

De uitdagingen die in het zorgveld spelen, hebben hun weerslag op de wijze waarop CZ groep stuurt op het realiseren van onze twee centrale doelen. Het is nodig dat iedereen in onze organisatie daar klaar voor is en dat had in 2024 dan ook onze aandacht.

Met een intern verandertraject op leiderschap en organisatie richtten we eerst het Bestuursteam en daarna het management opnieuw in. Ook verstevigden we het fundament onder onze strategie en organisatie. Daarbij hoort de interne beheersing - het aantoonbaar in control zijn - op het gebied van risicomanagement en compliance. We investeerden in 2024 in de vernieuwing van IT en toepassing van data-analyse en Artificial Intelligence (AI), de verbetering van diverse (toekomstige) werkprocessen en de implementatie van diverse wetgeving zoals de Digital Operational Resilience Act (DORA) en de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD – in dit verslag onder voorbehoud van het Nederlandse implementatiebesluit en de EU Omnibuswet- geïmplementeerd, die mogelijk zal gelden vanaf verslagjaar 2025). In 2025 gaan we daar mee verder.

Alle mensen in onze organisatie kunnen - op hun eigen manier - een betekenisvolle bijdrage leveren aan onze doelen om zorg toegankelijker en betaalbaarder te maken. Dat stimuleren we als werkgever. CZ groep vraagt van alle teams en medewerkers verantwoordelijkheid en eigenaarschap. We maken intern een waardevolle cultuuromslag. Een ontwikkeling die deze cultuurverandering ondersteunt en bijdraagt aan het behalen van resultaten op onze strategie is de introductie van de CZ Hartslag; een manier van planning en control die onze manier van werken verschuift van achteraf verantwoorden, naar vooruit sturen en die ervoor zorgt dan iedereen in de organisatie volgens dezelfde cadans werkt. Als een kloppend hart, voor onze verzekerden en een toekomstbestendige zorgsector.

Investeren in onze eigen toegankelijkheid

Net als heel veel andere bedrijven hebben ook wij te maken met een tekort aan medewerkers op bepaalde vakgebieden. Daardoor staat de bereikbaarheid van onze organisatie onder druk. Dit vraagt om het maken van keuzes. In 2024 sloten we daarom de servicekantoren waar steeds minder gebruik van werd gemaakt en investeerden we in de versterking van ons Klant Contact Center en digitalisering. Want steeds meer klanten hebben behoefte aan digitale voorzieningen die gemak en flexibiliteit bieden. Daaraan komen we met onze doorontwikkeling van digitale services, zoals de app en de mijn-omgeving, tegemoet. Ook AI draagt hieraan bij. Digitale ondersteuning creëert ruimte voor ons Klant Contact Center om de minder digitaal vaardige verzekerden en de mensen met complexe vragen persoonlijk verder te helpen.
In 2024 zetten we ook sterker in op het regelen van zorg voor onze verzekerden. Begin maart ontvingen wij een aanwijzing van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) voor het niet volledig nakomen van onze zorgplicht. In het licht hiervan startten we met een verbeterprogramma gericht op de bevindingen. Zo hebben wij onder meer het team Zorgbemiddeling versterkt en diverse werkprocessen verbeterd. Hoewel de NZa onderschrijft dat dit stappen in de goede richting zijn, constateert zij begin 2025 ook dat de aanwijzing nog niet volledig is opgevolgd. Deze conclusie – en het gevolg daarvan: verscherpt toezicht – trekken wij ons aan. Wij werken in 2025 verder aan vervolgstappen en werken er hard aan om zo snel mogelijk volledig te gaan voldoen.

Resultaat 2024

We sluiten het jaar af met een totaal van 13.593 miljoen euro (2023: 12.503 miljoen euro) aan ontvangen premies en bijdragen. Ons financieel resultaat bedraagt 132 miljoen euro (2023: +88 miljoen euro). Dit resultaat is met name het gevolg van een rendement van 240 miljoen euro op de beleggingsportefeuille (2023: +171 miljoen euro). Het resultaat op onze basisverzekeringen in 2024 bedraagt -59 miljoen euro (2023: -29 miljoen euro). De aanvullende verzekeringen laten een positief resultaat zien van 34 miljoen euro (2023: 3 miljoen euro). Ons solvabiliteitsratio komt ultimo 2024 uit op 149 procent (2023: 147 procent). Het totale verzekerdenbestand van CZ groep kromp van 2023 naar 2024 met -128.000 verzekerden (2022-2023: +409.000 verzekerden). Dit hing samen met het feit dat we een minder scherpe premie in de markt wegzetten, met name als gevolg van stijgende zorgkosten. Het totale marktaandeel over 2024 kwam uit op 22 procent (2023: 23 procent).

Volle kracht vooruit

Door de verschillende maatregelen die we in 2024 binnen de organisatie troffen, is de organisatie beter afgestemd op onze strategie. Waar mensgerichtheid, ondernemerschap en daadkracht centraal staan. Met een scherp team met de juiste kwaliteiten sturen we op onze strategische doelen. We willen graag al onze medewerkers bedanken voor hun begrip en inzet. We weten dat het een turbulent transformatiejaar was – binnen en buiten onze organisatie. En we zijn trots dat iedereen de schouders eronder heeft gezet. In 2025 pakken we door. Intern is er nog werk te verzetten en ook extern – in het zorgveld – gaan we onze waarden sterker uitdagen, voor meer impact.

Hoewel buiten de negatieve toon soms overheerst, gebeurt er zo veel positiefs in de zorg. De sector is enorm veerkrachtig en de motivatie van zorgprofessionals torenhoog. We slagen er met elkaar nog steeds in om mensen langer te laten leven. En er worden steeds weer nieuwe, kansrijke innovaties ontwikkeld die de potentie hebben om stevige positieve impact te maken op het zorgveld en de gezondheid van Nederland. De weg naar de nodige transformatie is ingezet.

De uitdagingen zijn groot en de lat moet omhoog. Dat vraagt om met elkaar te blijven zorgen dat we op de ingeslagen wegen de voortgang blijven maken in de komende periode.

Tilburg, 26 maart 2025

Namens het Bestuursteam van CZ groep,

Joep de Groot, voorzitter

Suzanne van Veen-Wubben, vice-voorzitter en bestuurder Finance & Risk