Businessmodel en strategie
CZ groep staat voor de uitdaging om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden voor verzekerden. Wij werken daarom samen met coalities in onze kernregio’s en zorgaanbieders aan het transformeren van de zorg met innovaties en herinrichtingen. Tegelijkertijd helpen we onze verzekerden de best passende zorg op het juiste moment te krijgen met onze producten, diensten en service. Ons businessmodel is erop gericht om deze twee kerntaken met elkaar in balans te houden en versterkend op elkaar te laten werken.
Onze waardecreatie
Met onze bedrijfsactiviteiten creëren wij waarde voor onze stakeholders en de maatschappij in het algemeen. Ons waardecreatiemodel geeft een indruk van de belangrijkste inputstromen van onze organisatie, op welke wijze we deze inzetten voor onze strategische doelen (businessmodel, cultuur en strategie) en hoe het resultaat hiervan (de output) uitgedrukt kan worden in maatschappelijke winst (outcome), vertaald in onze bijdrage aan de realisatie van de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Meer informatie over hoe wij omgaan met onze inputstromen en deze borgen (zoals menselijk en sociaal kapitaal) is terug te vinden in de Duurzaamheidsverklaring van dit verslag, in de hoofdstukken Sociale informatie en Governance-informatie.
Strategie CZ 2030
In 2024 startten wij met de uitvoering van onze nieuwe strategie: CZ 2030. Deze strategie draait om twee doelen:
1) Toegang bieden tot zorg die nodig is.
We willen onze verzekerden helpen om binnen de maximaal aanvaardbare wachttijd toegang te krijgen tot de voor hen juiste zorg. Die toegang staat onder druk. Want de vraag naar zorg is groot en door het personeelstekort in de zorg is het aanbod op meerdere zorgsoorten te klein. Ons doel is om toegang te bieden binnen de Treeknorm waarbij we verzekerden helpen met toegang tot juiste zorg, met in elk geval geen toename van wachtlijsten of afname van de toegankelijkheid én het verminderen van de zorgkloof.
2) Betaalbare en concurrerende premie.
Wij willen dat onze premie betaalbaar blijft en dus de stijging ervan beheersen. Hiervoor is het belangrijk dat we de zorg- en organisatiekosten beheersen. We streven ernaar deze onder het landelijk gemiddelde te houden.
We vinden beide doelen even belangrijk. Dat is niet altijd eenvoudig. We streven namelijk naar lagere zorgkosten om de premie betaalbaar en concurrerend te houden. Maar om zorg toegankelijker te maken, kunnen investeringen nodig zijn. We werken samen met interne experts en externe belanghebbenden om de juiste balans te vinden.
Gericht aan onze doelen werken
Om onze doelen te realiseren, hebben we voor de komende jaren een vijftal strategische thema’s benoemd waar onze focus als organisatie naar uit gaat. Dit betreft: 1) het helpen van onze verzekerden om de juiste zorg op het juiste moment te krijgen, 2) het innoveren en transformeren van het zorgveld in coalitie met veldpartijen (zoals zorgaanbieders en gemeenten), 3) het beheersen van zorg- en organisatiekosten, 4) het op de markt brengen van een passend en onderscheidend aanbod van verzekeringen en diensten, en 5) het verder digitaliseren en automatiseren van onze dienstverlening en organisatie. Om hier gericht aan te kunnen werken, hebben we ook binnen onze organisatie een stuk transformatie (vernieuwing en versnelling) nodig. In dit kader werken wij enerzijds aan onze organisatie-inrichting, sterk leiderschap en bedrijfscultuur, en anderzijds aan een flexibel en veilig IT-landschap en de beschikbaarheid en kwaliteit van onze data opdat wij steeds slimmer, sneller en wendbaarder kunnen werken.
Steunen op een sterk fundament
Om onze nieuwe organisatorische uitgangpunten goed weg te kunnen zetten en de gewenste voortgang op onze strategie te boeken, moeten wij kunnen steunen op een aantal sterke, fundamentele pijlers als basis. Dit betreft bijvoorbeeld onze financiële stabiliteit, het behoud van marktaandeel en goede dienstverlening, de invulling van goed werkgeverschap en van een passend duurzaamheidsbeleid, het vasthouden van onze hoge merkwaarde en onze interne beheersing (‘aantoonbaar in control’). Wij streven ernaar dat deze pijlers stabiel en sterk zijn. Dit betekent dat we op een aantal punten investeren om dat te realiseren, terwijl we op andere punten zorgen voor handhaving van de reeds gerealiseerde gewenste status.
In het hoofdstuk Realisatie en vooruitblik geven we toelichting op hoe we in 2024 hebben gewerkt aan onze strategische thema’s, organisatorische vernieuwing en verbetering en handhaving van ons fundament. Ook geven we hier een vooruitblik op 2025 en verder.